普及是我国长期以来面临的1大困难缘由

65岁的海尔团体灵魂人物 再度发声，是他对互联网的再思考。

最近，他在海尔的互联网创新大会上指出，互联网思维是零距离、网络化的思惟，在互联网时代，企业内部一旦均衡静止就只能等死。他的结论是，海尔要做并联平台的生态圈，打破企业内外部的边界。

事实上，海尔和 的互联网焦虑早已有之。 与目前营收超过千亿、员工密集型的美的、格力等家电企业一样，海尔正经历着史上最为严峻的变革和挑战，特别是最近两三年，海尔内部围绕互联网带来的用户体验变革，进行了一系列应对和调整。

比如，海尔成立了智慧家庭北京创新中心，由上市公司青岛海尔董事长梁海山主抓，在两年的时间内，网罗了大批来自百度、腾讯、 60等公司的人才，成为海尔未来新品研发、产品形态、营销等决策中心的一环。这家由众多互联网人士组成的团队几乎以每周以北京到青岛来回的频率与海尔各产品线的人进行对接。

据了解，海尔内部已构成了一套不成文的规定，海尔空调、厨电等各事业部的负责人轮流带团队，每周向海尔高层汇报本周在产品推广、营销等上与用户互动的情况。 例如建了多少个微信群，在第三方平台上与用户互动有哪些成功的案例。 一位海尔内部人士表示。

海尔目前具有的8万多名员工中分成了2000多个自主经营体，他们要承接第一象限是用户的交互数据。海尔要求这2000多个自主经营体都要有自己的用户，否则就没有存在的意义。

这场变革考虑的不仅是如何创造新的利润，还有海尔组织架构的扁平化。以往，海尔的营销结构是层级管理制，从全国到各省、各市再到县。但这几年，海尔取消了层级制，例如负责一个县所有业务的团队只有7人，他们有决策权、分配权、用人权。

在海尔内部看来，海尔内部有多个团队，更像一个小微公司。业务由这些团队自主管理，然后构成平台组织下的自经体并联平台的生态圈。

这些小微公司一旦运作成熟，不排除海尔考虑将他们独立出去。 一名业内人士表示。

   

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